在這討論賭場內部和外部客戶關係管理及內部組織變革管理的文章系列的第五篇中，Charlie Mai將深入淺出地剖析組織變革管理如何於一間被研究的澳洲賭場中被應用。
正如其他澳洲的賭場一樣，這間被研究的賭場，經歷了領導層、組織文化及營運架構等方面的大變革。該企業在變革方面的願景，就是要把注意力從產出放到員工及客戶身上。可是，要真正把這種專注於客戶的取態化成行動，就需要前線員工的投入，因為他們才是直接與客戶互動的人。
該賭場決定改變其願景的原因，是由於員工投入度低及賭場內各部門缺乏相互協作，最後導致各種困難。這些衍生出來的問題，最後令到客戶體驗受到影響，並且阻礙增長。
要達成這個變革的願景，該被賭場的變革目標就包括提升員工參與度，以及增加他們的能力和各人之間的協作。這些目標的達成程度，均以員工投入度及顧客滿意度作量度。
為了達到這些變革目標，被研究的賭場就採用了結構及文化改變這些策略，並且規劃出一個長達六年的變革過程，當中頭三年主要針對前線管理層，後三年就把更多的注意力放在前線員工身上。變革的第一年主要是發展和計劃並且起用這個變革；第二年就是將其嵌入架構之中；第三年是明晰角色；第四、第五及第六年則是在各層級的變革及增長。
為了落實這個變革策略路線圖，該賭場就專注在七個重要的變革管理因素之上：聯合、變革分析及計劃、諮詢、傳遞變革過程的相關資訊、提升能力、協作和對於變革的全面接受。
聯合
成功的變革管理，需要最高管理層的全程投入及支持。為了取得如此程度的投入及支持，被研究的賭場就成立了一個指導聯合體。這個聯合體由項目發起人（行政總裁）、掌舵委員會（決策團隊）、一名項目經理（一名企業人力資源經理），還有各工作小組（其他資深管理者及外部顧問）組成。
變革分析及計劃
同樣，一個詳細及審慎的危機評估和對於變革準備程度的判斷，均會在變革的決定被作出前進行。因此，很多應付各種狀況及詳細的項目計劃，還有主要的階段目標，均會被設立。另外，委託外部顧問可以確保包括僱員關係、項目管理及變革管理等各方面，均得到適切關注。
諮詢
在被研究的賭場內，變革管理引起了很大的焦慮。人們一開始的想法大概是：「這到底會如何影響到我？」因此，諮詢就成了至關重要的手段，向受影響的人提供支持及鼓勵，讓他們可以表達他們的感受、意見及情緒，還有更重要的，就是讓他們對於變革感到舒適自在。諮詢不僅能夠幫助接觸主要的持份者，令他們一同參與變革，更能夠確保變革過程中的過渡能夠順利進行，不會為業務的持續運作帶來任何嚴重的干擾。
傳遞變革過程的相關資訊
沒有訊息傳遞，變革管理就不會取得任何進展。訊息傳遞必須公開、透明、誠實、正面及決斷。訊息的傳遞本身也有不同的程度之分。在變革的起始階段，與其相關的訊息傳遞均需要「簡而精」，而訊息內容則應該是接收者的「須知」，因為牽涉在變革中的人士，自然都希望考慮變革對他們個人的影響。同時，起始訊息傳遞的其中一部份，應該要向所有員工解釋為何需要進行變革。在經歷該起始階段時，被研究的澳洲賭場把傳遞的訊息，集中於細緻地解釋變革帶來的影響以及好處，還有與變革相關的風險。這些關於變革的訊息，亦被重複地傳遞，並且確保內容一致。
提升能力T
被研究的賭場進行變革的其中一個目標，就是要提升其前線管理層的人員管理及領導能力。提升前線管理層的人員管理及領導能力，不單止是幫助他們更好地執行職務，亦是希望他們可以很好地應對其直屬下屬。
提升人員管理及領導能力的另一個目的，就是要令各人的角色更加清晰。其細分下來的，就是要在各層級建立一個專注於並緊貼著管理層的雙向共識。
協作
與上述相似的是，被研究的賭場的其中一個目標，就是要提高其各部門的相互協作程度。事實上，要把注意力從產出轉而投向員工及顧客，就需要內部通力合作，並且把從前那種各自為政的「獨立穀倉型」組織架構，轉變成一個專注於員工及顧客的架構，讓機構內各部門能夠以協作而非競爭的心態互動。
對於變革的全面接受
最後，要成功進行變革管理，就需要員工全面接受變革。最後的一步，就是要令前線員工投身變革的征途。
簡單來說，組織變革管理的倡議有被落實到在被研究的澳洲賭場內的各個部門。可是，這些變革管理倡議的成效卻不盡相同。一些部門成功地管理變革，提升了員工及顧客的投入度及滿意度，同時增強內部及外部持份者的協作程度。可是，有些部門卻依然停留在他們變革管理過程的最初幾個步驟。
總體而言，這討論賭場內部和外部客戶關係管理，以及內部組織變革管理的文章系列的第五篇文章，展示了組織變革管理如何在澳洲一間被研究的賭場中被落實，當中與「人」有關的問題都成了變革管理的成敗關鍵所在。這些問題將會於另一篇特別文章中被討論到。這文章系列的第六篇文章也會對其有所涉獵。該第六篇文章同時也會帶來賭場內部及外部客戶關係管理的一個綜合模型，以及該模型如何在被研究的澳洲賭場中被落實。
