推廣成本兩難選市佔率還是選利潤？

前澳門博彩高管David Bonnet談業界再投資：推廣策略需平衡增量與替代風險

近期有多人詢問我對博彩業推廣再投資的看法。鑒於這一話題在博彩行業中常被誤解，我認為有必要分享一些觀點。

現時亞洲賭場的競爭已進入一個新階段。疫情後博彩中介業務萎縮、可觸及市場收窄導致客源規模更小、更集中。客源重疊度加大導致博彩企業之間採取了更激烈的促銷競爭手段。有別於以往，業者紛紛放棄穩定再投資模式，轉而採取旨在擴大市場份額的激進策略，此舉通常以犧牲利潤率為代價。近期的業績電話會議及行業評論，已將「市場份額與利潤率的矛盾」列為核心討論話題。

那麼，當前行業究竟面臨怎樣的局面？下文將展開分析。

推廣策略背景

何謂「再投資」？廣義而言，它用於提升玩家忠誠度、是鼓勵重複消費的客戶獎勵，類似信用卡積分或航空公司里程。但在博彩業，再投資有其特殊性——博彩產品本質是一種以享受刺激來進行現金和籌碼的交易，差異化的場地和體驗是誘因。在產品趨同的市場中，通過客戶激勵來保留並擴大客群，是業者普遍採用的可靠方式。

博彩業的「免費優惠」（俗稱

「回贈」或「comp」）是再投資最直接的模式，從免費餐飲等小額福利，到酒店住宿、機票、演出門票、現金返還等大額獎勵等。從業者角度看，這些優惠主要有兩大目的：

獎勵玩家過往消費，認可其已為企業帶來價值。
激勵玩家未來繼續消費，吸引其再次光臨並提升忠誠度。

業者面臨的核心挑戰在於如何判斷再投資是否「有效」？關鍵取決於——投入是帶來了增量收入，還是僅僅造成了消費替代？

增量收入vs消費替代

正面：增量收入因推廣優惠吸引玩家再次光臨而產生的投注額，延長酒店住宿時間或額外的消費份額，均可推動理論收入增長。
風險：消費替代優惠僅導致玩家將消費從「一個領域轉移至另一個領域」，其實並未增加投注度。例如中場玩家消費額貌似疲弱、貴賓廳玩家消費額則似強勁，但整體總收入未變。這種情況下，推廣成本上升、利潤率縮水，業者實質上是在「補貼現有收入」，而非「擴大收入規模」。

理解兩者的差異至關重要，這正是業者難以在再投資決策中找到平衡的原因。這種「平衡難題」，也成為當代博彩業策略性營銷的核心挑戰。

玩家激勵對博彩業的重要性，堪比撲克牌與籌碼對博彩遊戲的意義。真正挑戰在於：如何根據不斷變化的客群，設定對口的激勵規模？激勵過度或不足，都會對企業的可持續經營帶來重大風險；懂得找到平衡點，才是實現利潤優化的關鍵。以經營意大利餐廳為例；實踐動態調整的推廣策略：贈送免費披薩獎勵優質顧客，會根據顧客的預期價值而調整配料——偶爾光臨的顧客送普通芝士披薩，常客則送高級水牛芝士披薩。同理，博彩業者制定再投資規模時，會綜合考量玩家的消費額、過往投注記錄、長遠價值等因素，最終提供與預期收入匹配的各類優惠。

基於上述論述，我們接下來聚焦澳門，探討影響當今推廣策略的最新市場趨勢。

行業增長態勢

澳門博彩市場在2024年大部分時間和2025年初基本處於平穩狀態；但近期市場格局突變，最新業績已突破2024年每月208億澳門元（約合美元26億）的峰值。

截至2025年8月，澳門博彩業年內月均收入較2024年高出近15億澳門元（增幅接近8%）。這一超出歷史走勢的增量收入讓業者警覺，新增業務爭奪戰隨即展開。

每月GGR （澳門幣 ‘000 – 2024至2025）

那麼，業者究竟透過哪些機制爭取新增業務？投入大量額外激勵是否值得？整體來看，業者主要偏重三大策略：

現有獎勵計劃升級
成本結構從「軟成本」轉向「硬成本」
中場玩家適用高端玩家式回贈機制

鑑於以上策略對利潤率及玩家長期消費習慣各有影響，此舉引發業界質疑：短期收益是否會被結構性風險所取代？

1. 現有獎勵計劃升級

第一項策略調整並非創新，而是「加碼」——業者透過「擴大既有優惠規模」，按既定方式提高再投資額。例如，免費住宿從1晚增至2晚、餐飲額度提升、優惠券數量翻倍；同時增加推廣活動發放數量，以刺激玩家投注、延長其在場停留時間。

儘管整體再投資比例可能變動不大，但細分領域的支出結構已呈現差異擴大趨勢：

中場玩家的再投資比例為10%至15%，貴賓廳玩家計劃則從35%攀升至45%的上限。這一差距凸顯出「優惠逼近上限」帶來的利潤率萎縮—大規模推行此策略不僅大幅提高再投資成本，還會養成玩家

「可獲得更高基礎獎勵」的預期。

現有計劃升級並非「良策」，反而是對「激烈競爭」的被動回應：將既有優惠擴至極限雖能帶來短期業績，但會削弱長期利潤管控能力。原本彈性發放的獎勵，逐漸淪為玩家「理所當然的權益」。由於此策略以「軟成本」（如免費住宿、餐飲額度等非直接現金支出）為核心，業者短期內無需面對損益表直接虧損，因此可持續加碼；但代價是，從前讓玩家產生「優越感」的優惠，如今可能淪為「基礎福利」，玩家只會期望得到更多。

2. 成本結構從「軟成本」轉向「硬成本」

過往，博彩業的再投資大多透過內部資源發放，例如酒店客房、餐飲券或演出門票等「軟成本回贈」。這類回贈的成本更易消化——因為場地的員工、基礎設施等固定成本已存在，其邊際成本通常僅為零售價的20%至30%。

但如今，業者越來越依賴「硬成本回贈」，例如推廣籌碼（promo chips）及其他現金等價激勵。與軟成本回贈不同，硬成本回贈需按面額100%計入損益表，導致徹底失去了從前「壓低再投資實際成本」的成本優勢。

以兩種「價值5000港元回贈」的場景為例：在軟成本回贈模式下，業者實際支出僅佔零售價的36.8%（顯現零售價與真實成本的差額），憑藉「高感知價值」既能降低再投資成本，又能保護利潤率；反之，5000港元推廣籌碼需要業者承擔全額成本—沒有內置成本槓桿的硬成本回贈，不僅失去了利潤緩衝空間，還會放大支出壓力。

從軟成本轉向硬成本，不僅是會計處理方式的改變：它用「全額計入損益的現金等價支出」，取代了「低成本、高感知價值」的回贈，徹底削弱了再投資的結構性優勢。從前能提升細分市場利潤率的策略，如今反而會消耗利潤，導致業者可用於保護盈利能力的手段越來越少。隨著競爭加劇，這種模式的可持續性正受到越來越多質疑。

3.中場玩家可使用貴賓廳模式回贈計劃

目前業界最顯著的策略變革，莫過於將「貴賓廳玩家（VIP）專屬策略」引入至中場。如今，中場玩家除了可獲得推廣籌碼外，還能享受到從前僅供頂級客群才有的「高額回贈」、多層次激勵，甚至推薦客戶獎勵計劃。

博彩企業還越來越多依賴中間人招募吸引中場玩家，進一步模糊了「貴賓廳市場」與「中場」的傳統分界線。此外，中場賭桌推行的「轉碼回贈計劃」，讓玩家實現「雙重獲益」—既可享受免費酒店住宿、餐飲券等軟成本激勵，又能得到推廣籌碼回贈。這種權益重疊引發「獎勵升級競爭」：中場玩家為了得到更高級別的福利，整體的忠誠度也會隨之而攀升。

將貴賓廳模式回贈引入中場，或許能在短期內推高業務，但也破壞了「分層體系」的核心用途—巧用「市場分層」可維持不同層級的獎勵機制高效運轉。模糊貴賓廳與中場的分界線，令業者陷入

「獎勵競賽」：成本不斷膨脹卻未能保證增長。從前用於培育高價值客群的賣點；如今卻成為所有玩家的獎勵預期，此策略不僅加重再投資負擔，還會侵蝕利潤率。若不加以節制，這種「層級融合」將使業者在未來的競爭中失去可保護利潤率的工具。

非預期後果

業界常將再投資視為「增量收入引擎」，但一旦運用不當，不僅無法帶來真實消費，還會扭曲市場、侵蝕利潤。我試過不止一次走進澳門某高級牛扒餐廳，裡面空無一人，卻標榜「全數訂滿」。當被拒絕入座時，我無心向服務員解釋這背後的「回贈成本模式」，只是禮貌地表示：若有博彩客戶前來，我願意讓出座位。

獎勵過度會催生「虛假需求」：餐廳看似訂滿實則無人入座，酒店入住率靠「未使用的免費過夜房」撐數，收入預測依賴「從未被兌現的福利」。推廣籌碼等現金類激勵直接削弱利潤；不斷升級的獎勵還會讓玩家「重福利、輕產品」，忽視博彩本身的核心體驗。員工與運營團隊則需應對「場地訂滿卻空置」的矛盾局面。

諷刺的是，缺乏節制的再投資可能造成「自我消耗」。本應推動增長的機制，反而造成效率低下與信號失真，更會逐漸扭曲玩家預期—當獎勵不斷升級，博彩產品本身的感知價值便會逐漸降低，核心玩家會因「看不到真實價值」而流失。

盲目加碼風險

再投資仍是博彩業最有力的工具之一，但也極易被誤用。現有獎勵計劃升級、成本從「軟」轉「硬」、貴賓廳模式回贈引入至中場，這三類策略均將獎勵推向極端。短期來看，這些手段能拉動業務量、營造增長假象；但長遠而言，它們會侵蝕利潤、推高玩家預期，甚至令玩家將福利置於核心產品之上。

但這並不意味著要放棄再投資，而是需要「結構化、嚴謹化管理」：應根據更精準的數據，持續優化「匹配玩家層級」的策略，確保獎勵與玩家真實價值對等。反之，獎勵過度等激進手段或許能帶來短期活躍度，但會埋下難以逆轉的長期盈利風險。真正的增量收入，源於「再投資與玩家真實行為的匹配」，而非靠「不斷加碼福利」追逐業務量。